AGILE: Não Existe Empirismo Sem Evidências
Quando John Locke falou sobre empirismo na antiguidade, tratava da experiência sensorial, e tinha como base maior o pensamento filosófico do conhecimento sendo transmitido de forma “indutiva”, falando também da verdade generalizada mesmo após experiências. Já na idade moderna o empirismo aparece de forma mais madura, e entra na filosofia da ciência de uma forma que enfatiza a evidência descoberta através de experimentos, afirmando que todas as teorias e hipóteses devem ser testadas.
No ágil, ao falarmos de empirismo, não estamos tratando de algo onde o conhecimento é passado de uma pessoa para outra sem qualquer confirmação, e sim onde resultados são observados após o resultado de experiências e observação. E de nada adianta você observar algo, aprender com ele e não guardar os dados. Um bom exemplo é o fato de que o Scrum demorou cinco anos sendo aplicado até ser apresentado o primeiro paper, em 1995, com vários dados de experimentos que deram ou não certo. O próprio método Kanban nasceu em 2010 através da adaptação do método pós guerra, e conforme surgem evidências, alterações podem ser propostas. Ou seja, houve embasamento através de evidências até que eles viessem a se tornar métodos e frameworks dentre os mais utilizados hoje. Resumindo, algo só é aceito como verdade quando comprovado.
E para que usem estes dados para a experiência, precisamos definir cada métrica que será utilizada. Da mesma forma, precisamos saber quais perguntas estamos tentando responder antes de perder tempo com uma experiência que não agregará em nada (ou elaborar as perguntas certas para descobrir se uma experiência que agrega ou não). Então, ao falarmos de desenvolvimento ágil de software, experimentamos desde o início para desenvolver as funcionalidades que realmente geram valor, experimentamos para saber a melhor solução para cada funcionalidade, para descobrir como fazer algo, ter novas ideias no meio de um experimento e validar estas ideias. Mas para fazer isto, precisamos de um foco principal. Ou seja, precisamos saber qual resultado queremos atingir. É nesta parte que entra o Objetivo Estratégico, e para isto podemos utilizar o Evidence Based Management (EBM Guide).
O primeiro passo, então, é definir o Objetivo Estratégico. Este objetivo é uma grande aspiração que a organização quer alcançar, muitas vezes tido como algo de longo prazo, este é um valor ainda não realizado, e serão escolhidas e utilizadas métricas para saber se o caminho percorrido está em direção a este objetivo ou não. Já em um segundo passo, é necessário avaliar o momento atual para reconhecer o Estágio Inicial. Nesta parte é possível anotar os dados de como está a organização ou mesmo o time, para que seja possível saber a evolução no futuro, e este é o seu Estado inicial, pois é o momento onde se está começando a jornada. Caso a jornada já tenha sido iniciada isto será meio complexo, pois para saber o estado inicial será necessário resgatar dados do passado para saber como era este estado inicial, e isto pode fazer com que alguns prefiram tratar o Estado Inicial como “ o agora “, por ser o momento onde irá começar a executar estas práticas.
Alcançar objetivos estratégicos requer experimentação, inspeção e adaptação
Agora que se sabe aonde se quer chegar em um futuro distante, e qual o estado de início da jornada, é possível traçar os Objetivos Intermediários. Alcançar estes objetivos indica que se está no caminho certo em direção ao objetivo estratégico. Como é possível ver na imagem, conforme estes objetivos são alcançados, dá-se um passo a mais em direção ao Objetivo Estratégico. Normalmente este objetivo é um pouco incerto, mas não é desconhecido e ainda é alcançável. Objetivos menores são chamados de Objetivos Táticos Imediatos. Estes são os objetivos onde uma equipe (ou um grupo) irá trabalhar para alcançar o próximo Objetivo Intermediário. Pegue como exemplo um time que utiliza o Scrum: Um objetivo Tático Imediato seria uma “Sprint Goal”. Enquanto alguns Sprint Goals em conjunto conseguiriam atingir um Objetivo Intermediário, que poderia ser uma nova versão ou um “Product Goal”, por exemplo. Em outras situações o “Product Goal” talvez seja justamente o Objetivo Estratégico.
A Experimentação ocorre no meio do caminho, antes e durante o desenvolvimento, para progredir em relação ao próximo Objetivo Intermediário, ou mesmo adaptar estes objetivos de acordo. À medida que estes experimentos são realizados, as evidências são utilizadas para determinar os próximos passos, adicionar aquilo que se percebeu que estava faltando e remover os desperdícios detectados. Para saber estas respostas, é necessário fazer corretamente a medição, escolhendo as métricas certas.
Este Looping de Experimentação pode ser explicado de maneira simples: Formula-se uma Hipótese, ou seja, a ideia que será trabalhada. A ideia é Experimentada, os resultados são avaliados e Medidos. Através desta medição, os resultados são Inspecionados, gerando o aprendizado necessário para que então isto possa ser Adaptado, e, com isto, uma ideia retrabalhada ou então uma nova ideia reinicia o ciclo. É muito importante avaliar bem que medições serão realizadas, pois estas métricas estarão presentes tanto para verificar o Valor de Mercado quanto a Capacidade Organizacional. Para isto, o EBM separa estas métricas em quatro “ Áreas de Valor Chave” (ou KVM), como você pode ver na imagem abaixo.
Cada uma destas áreas possui aspectos diferentes, e com isto, cada uma destas áreas possui um conjunto de Medidas de Valor chave (ou Key Value Measures — KVMs). Alguns exemplos são: Para o Current Value (CV), O Índice de Uso por Cliente ou a Satisfação dos Funcionários. Unrealized Value (UV) possui medidas como User Satisfaction Gap e Market Share. Ability to Innovate (A2I) possui métricas como Innovation Rate, Defect Trends e Technical Debt, e o famoso Time-to-Market (T2M) possui outras métricas, como Lead Time e Lead Time for Changes, Deployment Frequency e Time to Pivot. Claro que são apenas exemplos, e antes de escolher uma métrica é necessário saber se ela realmente é útil, ou se está desperdiçando tempo com uma métrica sendo que se deveria estar medindo outra coisa.
A lista de métricas é um pouco extensa para ser mostrada aqui, onde quis ressaltar o empirismo. O essencial é mostrar a importância de se ter métricas e gerar evidências, podendo assim ter o verdadeiro Empirismo. Aprofundar-se no uso de métricas ou como usá-las é algo que podemos deixar para uma próxima postagem, bem como podemos nos aprofundar no EBM em si. Mas é sempre bom ressaltar que o ágil só funciona em um ambiente onde se incentiva a experimentação e a descoberta, bem como a voz de quem teve todo este trabalho seja ouvida. Mas podemos falar disto tudo também em outras postagens, né?!
Originally published at https://afiorentin.medium.com on April 13, 2021.
